1 прогноз и план дают возможность

Гороскоп

Взаимосвязь прогнозирования и планирования

Современные технологии планирования и прогнозирования социально-экономического развития территории

Лекция № 1

Основные понятия прогнозирования, стратегического планирования и программирования в системе государственного регулирования рыночной экономики

Значение планирования и прогнозирования в развитии экономики

Взаимосвязь прогнозирования и планирования

Основные формы социально-экономического планирования

Основы программирования социально-экономического развития

Организация социально-экономического прогнозирования

Значение планирования и прогнозирования в развитии экономики

Теория прогнозирования и планирования экономики базируется на экономической теории. Прогнозирование и планирование являются рабочим инструментом определения величин экономических показателей, позволяют выявить наиболее эффективные методы регулирования социально-экономических процессов в обществе и одновременно выступают в качестве методологической основы при рассмотрении вопросов прогнозирования и планирования отраслевых экономик, таких, как экономика промышленности, экономика транспорта, экономика строительства и др.

Главным объектом, применительно к которому будут анализироваться процессы прогнозирования и стратегического планирования, являются крупные социально-экономические системы, взаимодействующие между собой в масштабах глобального мирового сообщества. В центре анализа находится социально-экономическая система России и возможные траектории ее изменений в контексте общемировых тенденций. В социально-экономической системе России, в свою очередь, в центр рассмотрения ставится ее национальная экономика как структурная целостность образующих ее отраслей, регионов, кластеров, разнообразных хозяйственных систем.

Существуют следующие подходы по развитию современной экономической науки:

— при формировании собственной категориально – понятийной базы экономика активно использует понятия, образы из других областей науки и практики, придавая им специфический оттенок и звучание;

— научный подход базируется на принципе единства мира и в частности, его экономической ипостаси, от мега- и макро- до микро уровней;

— экономика отражает все разнообразие жизненных коллизий, и чем теснее ее «сцепление» с другими видами деятельности и познания человека через переплетение понятий, категорий, образов, тем более целостной и сильной становиться мировая наука в целом;

— в последние десятилетия единство и целостность экономики как науки были в значительной мере нарушены, выделились следующие виды ее фрагментации:

— методологическая (расщепление основ экономической теории на неоклассическую, институциональную и эволюционную составляющие);

— концептуально – эмпирическая (разделение на слабо связанные теоретические, феноменологические и чисто эмпирические направления);

— экономика еще не прошла в своем развитии некоторую особую «цементирующую» стадию умозрительного познания законов природы и сущности мира исходя из его внутренней целостности (поиск глубоких аналогий между природой, обществом и духовным миром человека).

Взаимосвязь прогнозирования и планирования

При формировании собственной категориально – понятийной базы в системе прогнозирования, стратегического планирования и программирования используются следующие термины.

«Гипотеза» относится к научно-исследовательской фазе осуществления предвидения, когда данные о будущем выдвигаются в порядке предположений, с опорой на интуицию и чисто теоретические конструкции.

Общие черты прогнозов и планов – опережающий характер содержащейся в них информации, что отличает предвидение от экономического анализа и статистики. Прогнозирование и планирование могут использовать одинаковые методы и показатели, строиться на основе общей информационной базы.

Взаимосвязь между прогнозом и планом заключается, прежде всего, в том, что прогнозирование – это исследовательская база планирования. Традиционно прогноз предшествует разработке плана, но он может также следовать за ним, определяя возможности достижения запланированных ориентиров.

Различия между ними обусловлены тем, что прогнозирование по своему существу носит характер исследования, научного описания будущего (предсказания), а план – характер целеполагания.

Прогноз носит вероятностный характер, а план – нормативный.

Прогноз имеет вариантное содержание, в то время как план представляет собой однозначное решение, даже если он разработан на вариантной основе.

Прогнозирование существует независимо от планирования, хотя может быть составной частью процесса планирования.

Непременное требование к планам – их ресурсная обеспеченность, в то время как прогнозы могут предсказывать вероятность достижения цели при неполном обеспечении ресурсами. В процессе планирования в большей степени проявляется влияние субъективного фактора – воли, желаний, устремлений человека, принимающего решения в постановке цели, в выборе способов ее достижения.

Источник

1 прогноз и план дают возможность

Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA.
Статья опубликована в журнале «Консультант» № 9, май 2012.

Многие руководители подменяют слово план, словом прогноз или планирование, прогнозированием, однако данные понятия имеют существенные различия. Разберёмся с этим, так как часто на вопрос – это у вас плановый или прогнозный показатель, звучит ответ: «а какая разница?». А ведь разница есть. И от того как на этот вопрос отвечают можно понять отвечает руководитель за показатель или нет. Сейчас мы посмотрим, чем различаются эти термины: прогноз и план, я приведу примеры из консультационной практики, когда на основании отнесения показателя к той или иной группе принимались важные управленческие решения.

В чём же различия между июнем и июлем – планом и прогнозом?

В свою очередь план это то, что мы намерены достичь и сделать в будущем, несмотря на меняющуюся ситуацию. Имеется возможность влиять на результат, ограниченная возможность, но имеется, именно поэтому появляется ответственность за результат. Против чего недобросовестные сотрудники и руководители всегда возмущаются. Ниже представлена таблица обобщающая сказанное мной выше.


Рис 1. Сравнение плана и прогноза.

Кроме всего прочего, есть ещё один тип нашего видения будущего, это предсказание. Это то, о чём мы точно знаем, что оно произойдёт. Например, это инсайдерская информация из достоверных источников. Однако в управлении, данный тип встречается крайне редко, поэтому не будет здесь нами рассматриваться. Поэтому лучше приведу ряд примеров о различии понятий плана и прогноза.

Пример из ЖКХ

Первый пример из ЖКХ. Для изношенной Российской системы водоснабжения и водоотведения, протечки составляют в среднем около 20 %. Т.е. сначала воду очищают, а затем её пятая часть уходит в землю, т.е. пятая часть производственных затрат ложится на конечных плательщиков услуг. Некоторое время назад, я работал с Мосводоканалом. На совещании посвящённом разработке сбалансированной системы показателей, директорами производственных управлений обсуждался вопрос по протечкам. Генеральный директор задал вопрос одному из начальников производственных подразделений, который отвечал за водоснабжение, «процент протечек это плановый показатель или прогнозный?» Начальник ответил: «конечно прогнозный, откуда мы знаем сколько воды утечёт?». Генеральный директор сказал: «нет, этот показатель плановый, мы отвечаем за инвестиции в сетевое хозяйство и % протечек должен уменьшаться, поэтому этот показатель, является для нас планируемым!». Чувствуете разницу, сказал бы Генеральный директор, что это прогнозный показатель, и никто бы за показатель не отвечал. Случилась протечка, ответственность руководителей отсутствует. И надо сказать разумное управление в этой области принесло плоды. уровень показателя протечек в Москве находится в пределах 6%, что достаточно хорошо. А вот уровень ливневых стоков контролировать не можем, это прогнозный показатель, однако в этом случае необходимо иметь достаточное количество статистической информации, чтобы справляться с потоками воды по ливневой канализации.

Читайте также:  Гадание на картах с тузами на желание

Можем ли планировать продажи?

Другой пример из области продаж. В одной средней клиринговой компании роль продавцов и маркетологов была совмещена. Руководитель подразделения отвечающего за продажи называл свою работу творческой, на основании чего следовал вывод – мы не можем планировать продажи, так как это свободный рынок, кто же знает, сколько мы в будущем сможем продать, мы только сможем строить прогнозы относительно этого. Другими словами – я не отвечаю за то, сколько мы будем продавать в будущем. Известно, что все планы компании строятся от продаж в количественном и стоимостном выражении. Генеральный директор понял, что руководитель отдела продаж, пытается саботировать планирование собственной функции. Саботаж бывает разных типов. Прямой, когда говорят «не планировали и не будем» и мягкий – «нам ещё рано», или «вот когда всё установится и стабилизируется». Это всегда саботаж, не следует вестись на эти уловки. Нужно понять, когда руководитель говорит подобным образом, он хочет уйти от ответственности за собственную работу. Продажи, область конечно творческая, но это творчество ограничивается мероприятиями по поиску заказчиков и общением с ними. Ну и конечно же функции продаж и маркетинга должны быть разведены в любой компании, так как это две различные направления деятельности, одно ориентируется на стратегическую перспективу – маркетинг, другое на оперативную – продажи. Если обе роли совмещаются в рамках одного подразделения, тогда долгосрочное видение – кто наш заказчик, каковы характеристики продукта должны удовлетворить этих заказчиков, не выживет и будущее компании будет под угрозой. Генеральный директор настоял на формировании плана, так как он отражает то, что подразделение намерено достичь и сделать. Ведь продажи спланировать можно, есть текущие заказчики, нужно формировать планы по привлечению новых заказчиков и налаживанию договорных отношений, а здесь как раз требуются усилия продавцов. Вот против чего был руководитель отдела продаж, но саботировать планирование не получилось.

Из девяностых с любовью

Третий пример из конца смутных девяностых, когда управлять учились все и каждый на свой лад. На одном крупном металлургическом производстве расширялось производство, в связи с чем остро встала потребность планирования затрат под новые мощности, в частности фонда оплаты труда. Каждый руководитель подразделения, на основании производственных планов, должен был сформировать численный состав своего подразделения, на основании этого составлялся фонд оплаты труда. Однако ряд руководителей производственных цехов решили проигнорировать данное нововведение и к нужному сроку планы так и небыли представлены. Объясняли тем, что они не могут сказать даже примерно, какое количество сотрудников и к какому сроку им необходимо привлекать в течении года. На лицо, желание уйти от ответственности при планировании, саботаж новой системы планирования. Собственник стукнул кулаком по столу и сказал, если планов через два дня на столе не будет, всех сотрудников этих подразделений лишат заработной платы. Все планы предоставили, за исключением одного «принципиального» начальника. На металлургическом комбинате он был непререкаемый авторитет, с ним советовался, в том числе Директор комбината, профессионал в технологиях производства и самом производстве. Но слово собственника закон и очередной заработной платы сотрудники его подразделения не дождались. Сотрудники пошли в первую очередь к нему и спросили, почему нет зарплаты, он пожал плечами и сказал, что нужно идти в отдел кадров. В кадрах показатели распоряжение о внедрении новой системы планирования, на основании которой от их подразделения должна была прийти численность, но её так и не поступило, поэтому собственник запретил платить зарплату подразделениям не предоставившим планы. Сотрудники подразделения все вместе пошли к своему руководителю и потребовали от него сформировать и предоставить соответствующие данные. Ничего не сделаешь, пришлось планировать, как говорится ответственность нашла своего героя. Руководитель пошёл к собственнику и извинился за просрочку. В дату следующей выдачи зарплаты всем сотрудникам выдали заработанные деньги за два предыдущих месяца. В этом случае руководитель пытался саботировать работу новой системы планирования, однако настойчивость собственника не позволили плановым показателям, стать прогнозными.

Выводы

Указанные примеры, иллюстрируют различия не только между планом и прогнозом, но и пользу от планирования для компании. У компании нет будущего без планирования, она живёт одним днём и зависит от текущих контрактов. Важно определять показатели и задавать их значения, это значит планировать. Однако всегда, топ-менеджерам необходимо давать себе ответ на вопрос, является ли показатель, за который назначается ответственным руководитель подразделения, для него управляемым? Выделены ли ресурсы на такое управление? Результат может быть проконтролирован? Принцип управляемости и контролируемости. Если на один из вопросов нет ответа, то и ответственность за значение показателя для руководителя подразделения должно отсутствовать. Мы ведь не можем отвечать как количество снега, влажность воздуха и объём проливающегося дождя, мы не можем управлять погодой. Только для одного человека прогноз погоды на определённую дату, это план, для Мэра Москвы. Только ему под силу разгонять тучи на праздники, для всех остальных это прогноз. Для жителей Подмосковья, это ещё и предсказание, так как они точно знают, что если тучи над Москвой разгоняют, дождь будет на их территории.

Если вам понравилась статья, пожалуйста, кликните кнопку «Мне нравится» в вашей социальной сети:

Источник

3 Прогнозирование и его взаимосвязь с планированием

Планирование – процесс проектирования желаемого будущего организации и определение наиболее эффективных путей его достижения, т.е. план – результат управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив.

Цельюпрогнозирования является оценка перспектив воздействия внешней среды.

Прогноз – предположительная научно обоснованная оценка экономического, финансового, технико – технологического состояния организации в перспективе.

Еще одно существенное отличие прогнозирования от планирования состоит в том, что оно, будучи составной частью планирования, существует самостоятельно. Выражается это, в частности, в том, что в сфере общественного производства существуют эко­номические процессы, которые не всегда поддаются планированию, но являются объектами прогнозирования. К ним относятся, например, демографические процессы, текущий спрос населения на предметы потребления, уровень развития личного подсобного хозяйства, состав семей и половозрастная структура населения и т.д. Прогнозирование и планирование отличаются друг от друга также и тем, что характеризуют разные ступени познания исследуемого объекта, различные, хотя и взаимосвязаннее, формы предвидения его будущего состояния.

Читайте также:  Нумерология в какой год лучше

Прогнозы предшествуют планированию и в значительной степени обеспечивают его высокое качество, т.к. цели прогнозирования и планирования практически одинаковы, а различаются они только временными параметрами, полнотой и достоверностью исходных данных и, соответственно, степенью вероятности.

4. Содержание процесса планирования в торговой организации

Процесс планирования в организации предполагает определенную последовательность действий по выработке целенаправленных решений относительно ее деятельности в будущем. Предмет планирования – ресурсное обеспечение организации, оптимальное использование которого позволяет достичь поставленных целей в плане развития организации. Последнее можно рассмотреть в аспектах: 1) интеграция и координация деятельности; 2) выявление и снижение рисков; 3) уменьшение сложности проблемы; 4) повышение гибкости. Система планирования – совокупность целенаправленных и взаимосвязанных во времени и ресурсах, процессов планирования, управления и контроля.

В зависимости от координации плана на иерархическом уровне рассматривают 3 типа пл-я:

1. Нисходящий (ретроградный). Планирование сверху-вниз. Руководством устанавливаются высшие цели, фиксируется его общая политика. Доводятся все установки до подразделений.

Опасности: Нереально высокие цели против ресурсного потенциала нижестоящего уровня; Нереально низкие цели для звеньев с высоким потенциалом; Повышение текучести кадров; Низкая заинтересованность персонала.

2. Восходящий (прогрессивный). Снизу-вверх. Детальный план разрабатывается нижестоящими уровнями, доводится до руководства, где генерируется окончательный план.

Опасности: Требуется большая точность прогнозов; Высокая ответственность за планы; Гибкий контроль ресурсов.

3. Встречное планирование (способ противотока, комбинирование вышеуказанных способов): 1)Устанавливаются предварительно высшие цели; 2) Достигнув высшего уровня, с учетом доведенных целей разрабатываются детальные планы, направленные руководству; 3)Контролируются руководством и обрабатываются с учетом генеральных целей.

Основные стадии процесса планирования:

1. Анализ состояния организации, положение на рынке – установление фактического положения дел в организации и на рынке.

2. Определение цели – постановка и исполнение цели проходит с учетом сложившейся организационной системы распределения полномочий.

4. Поиск альтернативных плановых решений и их оценка (конкретизация способов действий, позволяющих решить поставленные проблемы);

5. Выбор варианта планирования для реализации – такой выбор дает четкую концепцию поведения организации в установленный период времени;

6. Организация выполнения плана;

7. Контроллинг – предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу и внесение изменений в деятельности организации до того, как проблемы перерастут в кризис.

Источник

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПЛАНОВ

Анализ и оценка внутрифирменного планирования служат важным условием осуществления разработанных планов достижения поставленных в них краткосрочных и долгосрочных целей и задач. В рыночных условиях, где главным регулятором деятельности предприятий выступают равновесие спроса и предложения, превышение доходов над расходами и другие экономические механизмы и интересы работников, производственные организации и фирмы самостоятельно разрабатывают множество планов: от стратегического или долгосрочного до оперативного или текущего; от комплексного социально-экономического плана всего предприятия до организационно-календарного плана отдельных его подразделений и т.д. В планово-экономической деятельности участвуют профессиональные менеджеры, руководители различных звеньев управления и другие специалисты предприятий. Разработанные планы становятся для каждого предприятия и всех его подразделений основным направлением производственно-экономической деятельности на предстоящий краткосрочный и долгосрочный период. Конечные результаты всякой деятельности во многом определяются двумя взаимосвязанными факторами:

Следовательно, в ходе внутрифирменного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели. Однако стратегические и оперативные цели могут быть различными как на разных предприятиях, так и в одной и той же организации в разные периоды развития. В богатой зарубежной практике внутрифирменное планирование выполняет различные функции в зависимости от вида и величины предприятия, его места и роли на рынке производства, состава и профессионализма персонала и других конкретных факторов. Рассмотрим важнейшие функции внутрихозяйственного плана в рыночной экономике [11. С. 194].

План как экономический прогноз. Руководство предприятия независимо от его вида и назначения должно знать, какие объемы производства и экономические результаты оно может запланировать на предстоящий период деятельности. При этом одни группы специалистов предусматривают минимальные планы, другие — завышенные показатели. К тому же, во многих случаях необходимо знать, какие экономические ресурсы, в каких количествах и когда понадобятся предприятию. Иными словами, всякий план как предстоящий прогноз должен быть соответствующим образом обоснован.

План как основа контроля деятельности. По мере выполнения запланированных показателей предприятие должно регистрировать полученные фактические результаты. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять текущий бюджетный контроль. При этом должно уделяться внимание не столько анализу самих фактов отклонения показателей, сколько установлению причин полученных отклонений. Подобный контроль может свидетельствовать как о неудовлетворительной работе того или иного подразделения предприятия, так и о необоснованности исходных плановых показателей. В том и другом случае экономисты-менеджеры должны быть заинтересованы в получении объективной информации и принятии правильных оперативных решений по улучшению работы персонала и по корректировке планов.

План как средство управления фирмой. План предприятия представляет собой выраженную в стоимостном измерении программу действий персонала в области закупок ресурсов, производства и продажи товаров, приема и расстановки персонала и т.д. В этой программе должна быть обеспечена соответствующая временна» я и функциональная координация работы разных категорий персонала и подразделений предприятия. Показатели выполнения плана служат основанием для принятия управленческих решений.

План как основа выработки стратегии и цели фирмы. Разработка плана на следующий очередной период производится обычно до начала нового планового года. Новый план должен создаваться на основе постановки новых целей развития предприятия с учетом хода выполнения текущих планов. Степень выполнения нынешнего плана в большинстве случаев может служить ориентиром для принятия на будущий год новых повышенных или пониженных плановых показателей. В то же время не исключается возможность оптимизации или сбалансированности основных разделов нового плана фирмы. Скажем, рост объема продажи может быть обеспечен за счет расширения производства выпускаемых товаров или за счет освоения новой конкурентоспособной продукции. В каждом случае предприятию следует наиболее полно учитывать существующие внутрифирменные или рыночные условия при разработке всех своих планов.

Таким образом, текущая и перспективная деятельность предприятия тесно связана не только с разработкой, но и с выполнением планов. Это предполагает повышение степени обоснованности составляемых планов и необходимость их оценки на всех этапах существования — от разработки до завершения. В отечественной экономической литературе и практической деятельности проблема оценки качества и эффективности различных планов ставилась неоднократно. Однако, как заметил И.М. Сыроежин, все попытки выработать критерии качества планов упирались в вопрос о разграничении показателей уровня качества планов и итоговых показателей деятельности исполнителей соответствующих планов [59. С. 156].

Читайте также:  Магия на деньги для мужа

В рыночных условиях качество плановой деятельности предприятия или фирмы можно определить степенью согласования и удовлетворения интересов потребителей с учетом имеющихся возможностей и ограничений ресурсов, определяющих свободу выбора в процессе производства и реализации продукции. Производство и продажа продукции на рынке, как уже неоднократно отмечалось, есть конечный результат производственно-хозяйственной деятельности каждого производителя или предпринимателя. Совокупность отношений производства и сбыта продукции представляет собой динамичное и равновесное состояние предприятия как сложной экономической системы. Если план производства и продажи продукции сохраняет в течение определенного периода структуру постоянной, то и производственная деятельность предприятия весь этот срок также остается стабильной. Изменение отношений поставки под воздействием рыночных требований приводит к соответствующей перестройке производственной деятельности предприятия. Здесь плановая деятельность экономистов-менеджеров играет определяющую роль в разработке и корректировке основных показателей плана. В этих условиях невозможно обеспечить получение общих качественных плановых результатов, если не будет качественным каждый из составляющих этот конечный результат показателей. Иными словами, достижение высоких плановых результатов требует, чтобы мера качества плана была такой же высокой у всех или по крайней мере у большинства запланированных показателей.

Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т.д.

Реальность планов, как заметил Н.Д. Кондратьев, означает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени [23. С. 7]. Критерий реальности планов может быть установлен на основе анализа действительного положения хозяйства и возможностей его стихийного развития, с одной стороны, и анализа имеющихся объективных средств воздействия на этот ход развития, с другой. Реальность планов является выражением желательных результатов хозяйственного строительства в пределах имеющихся возможностей их достижения. В конечном счете первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях.

Важным оценочным показателем качества разрабатываемых на предприятии планов служит уровень их напряженности. Данный показатель является универсальным и может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Напряженность планов служит одной из основных характеристик степени рационального использования планируемых экономических ресурсов в процессе производства продукции и услуг. В общем виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива или стандарта могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов будет выражен соотношением установленных плановых и действующих нормативных показателей:

где Кп коэффициент напряженности плана; А — планируемый

или фактический показатель; Аэ — эталонный или нормативный показатель.

Приведенный способ расчета коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей планов: производства продукции, потребности ресурсов, продажи товаров, получения доходов, распределения прибыли и т.п. На стадии разработки плановых показателей необходимо обеспечить их равновесие с эталонными, что достигается при коэффициенте напряженности, равном единице. При оценке напряженности выполнения планов обычно сравниваются фактические и эталонные показатели. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей. Превышение планируемыми или фактическими показателями соответствующих нормативных или эталонных значений в нормальных условиях работы предприятия, как правило, не должно происходить. Подобный случай — это скорее всего признак некачественного составления плана или свидетельство невозможности его выполнения. При его возникновении следует, во-первых, скорректировать плановые показатели до равновесного значения с производственными возможностями предприятия или, во-вторых, расширить предложение до уровня рыночного спроса.

Сбалансированность многих показателей является необходимым условием качественной разработки первоначальных планов, например: плана производства и плана продаж, плана численности персонала и плана материального вознаграждения, плана доходов и расходов и т.д.

При оценке качества составления и выполнения планов наибольшая сложность состоит в выборе объективных нормативных показателей, которые должны стать эталонами, стандартами или критериями равной напряженности планов. В передовом отечественном машиностроительном производстве за основу эталонных нормативов, на наш взгляд, могут быть взяты следующие отраслевые или республиканские стандарты:

Сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности планов, но и степень риска плановой деятельности. По нашим рекомендациям, необходимо иметь несколько значений коэффициентов напряженности — верхнее, нормальное и нижнее, а также риска — нормальное, высокое, чрезмерное и недопустимое. Кроме того, следует различать общие, или обобщающие, показатели напряженности планов, а также частные, или индивидуальные. Первые определяют совокупное значение плановых показателей, вторые — отдельные плановые показатели. Общие показатели можно рассчитать как средние или средневзвешенные значения основной группы плановых данных.

Общим показателем качества планов могут служить также некоторые важнейшие плановые данные — годовой объем производства или продажи продукции, совокупный доход и др. Например, соотношение годового объема автомобильной продукции и проектной производственной мощности, которое на ВАЗе выше единицы стало постоянным, свидетельствует как о степени напряженности планов, так и об уровне их выполнения. На рис. 12.4 приведены графические и расчетные значения границ напряженности н) и риска (К ) плановых показателей, а также фактические значения коэффициентов в отчетном году (А^).

Рис. 12.4. Показатели качества выполнения планов

Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую — 20, чрезмерную — 40 и недопустимую — свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов.

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам. Выполнение плана производства необходимо оценивать за декаду, месяц, квартал и год. Сравнение таких показателей, как соотношение доходов и расходов, состояние денежной наличности, уровень материальных запасов, следует осуществлять регулярно. Например, простой оперативный контроль расходов для каждого предприятия может быть ежедневным: сколько денег выплачено и по каким счетам, какая наличность имеется и т.д.

В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка может возникнуть необходимость корректировки системы планов. При изменении как внешних, так и внутренних факторов корректировка отдельных показателей плана дает возможность предприятию без изменения общей цели находить оптимальные пути их достижения, способствует улучшению использования ограниченных экономических ресурсов и повышению на этой основе эффективности производства.

Источник

Полезные советы и лайфхаки для жизни